Unos clientes nos pagaban $10.000
Otros nos pagaban tan solo $100

Pero cada uno nos exigía cosas muy distintas!

Con recursos limitados no podíamos atender a todos.

Esta es la fórmula que usamos para decidir en cual enfocarnos para crecer la facturación 600% en 2 años 💰

🧵👇

1.  Entender cuales eran nuestros clientes ideales
Según el producto o servicio que vendes, hay un tipo de cliente que te lleva al próximo nivel de empresa.

¿Porqué un tipo de cliente?

Porque no te da lo mismo un cliente que te paga $100 que uno que te paga $10000.

Tienen otra estructura, tamaño, procesos de decisión, expectativas de calidad, etc.

Para elegirlo te propongo un juego.

Supongamos que querés construir una empresa de 1 millón de dólares de facturación por año.

¿Cuántos clientes necesitás para llegar?

10.000 clientes que me paguen $100 al año

1.000 clientes que me paguen $1.000

100 clientes que me paguen $10.000

10 clientes que me paguen $100.000

Y para simplificar, vamos a usar la analogía de este articulo http://christophjanz.blogspot.com/2014/11/three-more-ways-to-build-100-million.html

Vamos a decir que los clientes que te pagan $100 los llamamos ratones 🐁

Los que pagan $1.000 conejos 🐰

Los que pagan $10.000 venados 🦌

Los que pagan $100.000 elefantes 🐘

Paso 1.  ¿Cuantos clientes tengo en cada una de esas categorías?

Contar cuantos clientes tenés hoy en día en cada categoría.

Ej. Nosotros nos dimos cuenta que 60% de nuestros clientes en ese momento eran venados 🦌 y que no teníamos ratones 🐁

Paso 2.  Definir cuantos de cada animal tenés que tener para considerar que tenés Product Market Fit con ese animal.

Por ejemplo:

• Elefante: 5
• Venado: 20
• Conejo: 50
• Ratón: 100

Tenés que poner un número que te ayude a tomar una decisión. Cuántos venados necesitas para asumir que tenés buen fit en ese segmento.

En el libro "Survival to Thrival" te da como parámetro 20 por categoría. En elefantes debería ser menos por el tamaño.

Paso 3: Intentar alcanzar el objetivo que me definí y si es posible incluyendo:

a) diversidad de países
• Si es LATAM: al menos 3 países diferentes.
Esto es un buen proxy para asegurarte que tu producto no funciona solo en un lugar sino que puede atender múltiples países.

b) diversidad de industrias/ casos de uso: Ej: tener mitad bancos, mitad aseguradoras

c) Diversidad tamaño: Tener al menos 1 cliente de un animal superior e otro inferior. Ej. Un cliente que paga 60K por año podés considerarlo un elefante chiquito. Uno que paga 120K uno grande.

Paso 4:  Una vez que tenés FIT y alcanzaste la cantidad que te planteaste por animal podés ponerte objetivos más de largo plazo y pasar a escalar la operación para ese tipo de animal.

En nuestro caso, solo escalamos el proceso de ventas enfocado en un tipo de animal cuando estuvimos seguros de que teníamos buen fit.

Este es un ejemplo de las metas que nos planteamos para fines de 2019. 15 elefantes y 300 venados.

Formula for Growing Revenue: Focusing on Ideal Clients

Un vendedor cierra un contrato de 80.000 dolares.

Un mes después el cliente cancela y empieza a hablar mal de nosotros.

Los llamo y les pregunto por qué...

Les había vendido algo que nosotros no podíamos entregar.

Esto es lo que hicimos 👇

Le preguntamos porqué había vendido ese contrato y nos empezó a dar vueltas y a disfrazar la situación.

Y de repente empezaron a llover comentarios de "Siempre cierra cualquier cosa". "Lo único que le importa es cobrar la comisión".

Teníamos que hacer algo.

Ya eramos 30 personas pero no había un criterio claro de como premiar, dar feedback, contratar o despedir.

Necesitábamos un sistema, basado en valores concretos y bien comunicados que nos permitieran dar el ejemplo del tipo de comportamientos y prácticas correctas en la empresa.

Paso 1: Elegimos las 5 personas clave de la empresa: 

Las personas que querríamos clonar para conquistar el mundo. 

Decidimos que la gente que eligieramos no estuviera en el equipo directivo para no caer en el sesgo de querer clonar un fundador.

Para eso listamos todas las personas de la empresa. Le dimos a cada uno 5 votos y empezamos a votar quienes eran esas personas.

Las 5 que más votos tenían quedaron arriba de todo.

Paso 2: Identificamos las características que tenían estas personas que las diferenciaban del resto. 

Hicimos una lista donde fuimos anotando todo lo que tenían que los hacía "Superpoderosos".

Paso 3: Mantener, Matar o Combinar.

Mantener: Si alguno pensaba que el valor listado era candidato a valor de la empresa se dejaba en la lista sin cuestionar.

Matar: Si había consenso que el valor no era determinante para la empresa, lo tachamos de la lista.

Combinar: Si había dos rasgos similares los combinábamos en un solo valor.

Con eso logramos bajar la lista de 28 a 18 valores.

Paso 4: Diferenciar entre Valores accidentales, Valores aspiracionales, Valores evidentes y Valores fundamentales

Cuando definimos los valores por primera vez cometimos 1 error grande.

Confundir lo que nosotros considerábamos relevante de lo que necesitaba la empresa.

Valores accidentales: 

Los valores accidentales son características que seguramente te llevaron hasta donde estás hoy, pero que no se exigirán a todo el mundo en la empresa para siempre.

Un ejemplo es "Espíritu emprendedor"

Como emprendedor uno se copa con tener más gente emprendedora. 

Suele ser muy común que los emprendedores quieran poner como valor de la empresa: "Espíritu emprendedor".

Pero imaginate en 5 años. 

En el área de finanzas tenés 5 personas. 

¿Realmente necesitás que todos tengan "Espíritu emprendedor"? 

Si la respuesta es no, es que probablemente estés ante un valor accidental.

Valores aspiracionales:
Son características que suenan bien pero que no definen la cultura que existe en la organización hoy en día. 

Si la gente en la empresa es workaholic no podés poner en un valor "Balance en vida profesional y personal".

Valores evidentes:

Son los valores necesarios para estar en el barco. Significa que tenés los rasgos mínimos esenciales para la organización. 

Pero no definen lo que es único en tu cultura. 

"Somos honestos" es un buen ejemplo.

Cualquier persona que contrates tiene que ser honesta, pero no debería ser un valor distintivo de la empresa. 

Es evidente que tenés que contratar gente honesta. Si no sos honesto, no deberías tener tu ticket para abordar el barco.

Pero ser honesto no te hace único.

Valores fundamentales: 

Estos son los que valen. Los que realmente tenés que enfocarte porque definen la cultura de la empresa.

En Sirena terminamos eligiendo 6.

1.  Somos aprendices humildes
2.  Evolucionamos constantemente
3.  Resolvemos pensando en escalar
4.  Nos hacemos cargo de todos los problemas
5.  Tenemos mentalidad abierta
6.  Siempre hacemos doble clic

Paso 5: Usarlos para reconocer, contratar o despedir.
Este paso es clave. Lo aprendimos con la práctica. 

Los valores no sirven si están anotados en un documento que solo ve la gente de RRHH. 

Hay que usarlos para todo. 

Ej.
Si una persona resuelve un problema de forma escalable se lo reconoce hablando del valor.

Si alguien opina de algo sin tener datos se le refresca que uno de los valores es "Hacemos doble clic" y se le pide que haga un análisis del tema y no opine por opinar.

Paso 6: Usarlos para evaluar a cada persona de la empresa.

Se evalúa cada valor.
Si la persona cumple con el valor se pone un ➕. 
Si cumple a veces un ➕➖
Si no cumple un ➖.

Si hay dudas, mejor poner ➕➖.

Cada empresa debe juzgar cuantos - son aceptables y definir la vara para medir a la gente.

La recomendación es no aceptar ningún menos. 

Si hay un menos en un valor, se da feedback usando la técnica de los strikes.

https://twitter.com/julian_bender/status/1517244225217200128?s=20&t=yGJxeUhp1rSWn9sqTeebXQ

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Comparto mis aprendizajes implementando metodologías en mis negocios, en este caso te conté como implementamos cosas de EOS, del libro "Get a Grip".

Valores

Nos queda 1 mes de caja en la empresa y no somos rentables.

El mercado se secó y ningún inversor quiere poner un centavo más.

¿2022? NO, 2017. 

¿Qué hicimos? Lo que cualquier negocio debería hacer en todo momento: SALIR A VENDER MÁS.

Esta es la historia 👇

Los ciclos de mercado cambian. Cada un par de años funde algún unicornio, crashea la bolsa en algún país importante y los VCs suben la vara para invertir. 

Así que nos juntamos con mis socios y decidimos que nuestros mejores inversores de ahora en más serían nuestros clientes.

Teníamos que conseguir al menos 20 clientes más para hacer la operación rentable.

Pero las ventas demoraban. Prospectar en Linkedin, llamar por teléfono, agendar, visitar...

Primera idea que probamos: Hacer mistery shopping de concesionarias.

Dejábamos muchos leads en una concesionaria. Medíamos cuánto tiempo tardaban en contestarnos. Armábamos un reporte y se los mandábamos por correo.

Nos ayudó a conseguir algunos clientes, pero también algunos otros nos odiaron. 

Era muy agresivo y a mucha gente no le gustaba que le muestren lo que estaban haciendo mal. 

Un día me voy a comer con el director de una agencia de publicidad Brasilera que estaba expandiéndose en México.

Le pregunto como hacía para vender...

Me cuenta que iba a las concesionarias en frío y se presentaba diciendo: "Hola, vengo de Google"...

El: "Como somos reseller de Google, si nos presentamos así nos reciben mucho más que diciendo el nombre de la agencia"
Yo: "Pero eso funciona?".
El: "Mucho. El gerente suele estar en la concesionaria. Uno de cada 2 me reciben. Les llama la atención que Google se acerque a ellos"

2da idea que probamos: Visita en frío. 

Nunca se me había ocurrido. El gerente estaba en la concesionaria y el negocio tenía puertas abiertas solo había que lograr que nos recibiera.

"Hola, quiero hablar con el gerente de como integrar Google" La recepcionista llama al gerente.

Había funcionado. Antes llevaba semanas agendar, ahora en 5 minutos podía estar enfrente de un gerente.

Pero el pitch no era el mejor. Había que lograr algo con más punch.

En ese momento las concesionarias nos llamaban "el Uber de los vendedores" porque nuestra app le asignaba los clientes al primer vendedor disponible y así aumentaban las chances de venta.

Teníamos nuestro pitch.

Alguno que otro nos recibía pensando que veníamos a comprar autos para Uber y nos despachaban rápido, pero la mayoría se interesaban porque nuestro producto les resolvía muchos problemas.

Pero Julián eso no escala...me dirán. Era hora de dar el siguiente paso.

Idea 3: Dividir y conquistar. 

Cada uno de mis socios se fué a una región de México por un mes a visitar concesionarias.

Los 4 dejamos nuestras tareas normales y nos fuimos a vender, sin excusas.

Marcábamos en Maps las zonas con concesionarias y nos pasábamos el día visitando.

Todos los días el mismo plan:
Visitar 8 concesionarias.
Tener 4 reuniones con gerentes.
Intentar cerrar 1 venta.

Competíamos entre nosotros para ver quien vendía más. Eso lo hacía mas divertido.

Entre tanto viaje, @lautaschiaffino se dió cuenta que cuando llegaba con una valija a la concesionaria, lo recibían mejor.

Pensaban que era un alto ejecutivo que estaba de viaje 😂.

Así que decidimos empezar a visitar las concesionarias siempre con una valija 🧳 😂 

Idea 4: Practicar y practicar.

Pitcheabamos a todo el mundo para estar entrenados para el momento de llegar a una concesionaria. 

Cuando viajábamos en Uber le contábamos al chofer lo que hacíamos. En el almuerzo charlábamos con la gente de al lado.

Así surgieron algunas ventas

Idea 5: Escalar con vendedores.

Cuando vimos que esto funcionaba, empezamos a contratar gente.

¿Cómo era la última entrevista?
Llevábamos a la gente a la calle con nosotros. Los que lograban llegar a un gerente durante 4 horas, pasaban el proceso de selección.

En 5 meses sumamos 40 clientes. Nos volvimos bastante rentables y TODAS las concesionarias de México nos conocían.

Eso atrajo el interés de empresas grandes, de fondos de Inversión y nos permitió crecer mucho aún en tiempos difíciles. 

En 2018 el mercado había repuntado y nosotros facturábamos el doble que el año anterior. 

Sin plata de inversores, con creatividad y empuje.

Ese año levantamos una ronda de inversión de 3 millones que nos permitió crecer aún más.

En los momentos difíciles hay que ponerse creativo, vender más y por sobre todo aprovechar a los mejores inversores que un negocio puede tener:

SUS CLIENTES.

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Crisis - Oportunidad

Gastaba 600 minutos por semana en reuniones.

Ahora invierto solo 90.

Gané 1 día extra por semana.

13 cosas que hicimos para lograrlo👇

1. Definimos una reunión semanal de 90 minutos con una agenda específica y eliminamos las reuniones espontáneas. 

Cada vez que alguien me escribe diciendo:

"Necesito que hablemos de tema X, podemos agendar?" 

Respondo: "Anotalo como tema a resolver en nuestra reunión semanal".

2. Puntualidad suiza:

Si la reunión es a las 9 hay que estar listos para empezar -con todo lo que necesitas para la reunión- a las 8:59.

Si, los latinos fallamos un poco en esto, pero llegar tarde es desperdiciar el tiempo del resto de los asistentes.

3. Todos tienen que traer sus métricas (tablero de control y objetivos trimestrales) completos.

Esto quiere decir que 1 hora antes de la reunión todos tienen que sentarse, completar números y prepararse. Sin métricas la reunión no tiene sentido.

4. Todos tienen un rol a cumplir.

• Conductor: El que dirige la reunión.

• Issue Master: El que registra los temas.

• To-Do Master: Escribe accionables.

• Cascarudo: Anota los mensajes principales a comunicar a toda la empresa.

• Time Keeper: Controla los tiempos.

5. La agenda:
- Cada 1 cuenta una buena noticia (5')
- Métricas semanales (5')
- Repasamos Objetivos del trimestre (5')
- Novedades de empleados y clientes (5')
- Revisamos accionables (2')
- Resolvemos temas (60')
- Concluir (3')
- Puntuamos la reunión (1')

6- Cada 1 cuenta una buena noticia (5')

Arrancar con una buena noticia genera un lindo clima para el resto de la reunión. Puede ser personal o de trabajo. Lo que quieras. 

Es muy divertido tener que pensar una buena noticia para cada reunión.

7- Métricas semanales (5')

Solo revisamos las 5 a 10 métricas del tablero de control. Las que explican cómo está y como estará el negocio.

Lo único que hay que decir es si el número está "encaminado" o "desviado". 

Sin comentarios, sin discusiones, sin excusas, sin soluciones.

Si el número está "desviado", el Issue Master lo anota en el balde de "Temas".

Ej: Maru generó 2 ventas en vez de 4. Se anota como "Tema a resolver"

Si alguien no trae sus métricas completas, se anota en el balde de "Temas".

8- Objetivos del trimestre (5')

Se hace lo mismo que con las métricas.
Solo se dice si está "encaminado" o "desviado".
Lo que no esté "encaminado" pasa a la lista de "temas a resolver".

Hilo donde explico como definirlos 👇.
https://twitter.com/julian_bender/status/1519399177985269760?s=20&t=3QXg3lulzfQ3IxTn5SXDlg


9- Novedades de empleados y clientes (5')

Acá solo se comunican novedades. 

Si hay alguna novedad que requiere discutirse, va al balde de "temas".

¿Porqué no se discute? Porque queremos evitar que nos trabemos antes de que empiece la reunión.

10- Revisamos accionables (2')

Se revisan las tareas que se definieron en la reunión pasada. 
Si alguna no se cumplió se puede volver a poner como un "Tema a resolver" si fuese necesario.

Esta disciplina te ayuda a que el 90% de los accionables se completen.

11- Resolvemos temas

A partir de ahí, pasamos a la verdadera magia de lo que hace que las reuniones sean geniales: resolver temas. 

Empezamos eligiendo 3 temas de todo el balde de temas. 

¿Cómo priorizamos?

Usando el Mantener, Matar o Combinar.

https://twitter.com/julian_bender/status/1519399186394804224?s=20&t=3QXg3lulzfQ3IxTn5SXDlg

Una vez que tenemos 3 temas elegidos hay que pasar a lo más divertido: Hacer que desaparezcan para siempre.

Los resolvemos en 3 pasos
A. Identificamos su causa raiz
B. Discutimos soluciones
C. Resolvemos y definimos accionables.

Para identificar la raíz del problema los debatimos brevemente y aplicamos la técnica de los "¿Por qué?"

¿Por qué no vendimos lo suficiente? Porque hubo pocas reuniones.

¿Por qué? Porque no se invirtió suficiente Marketing

¿Por qué? Porque las campañas no estaban performando

¿Causa raiz? Performance de marketing.

¿Soluciones? Investigar la competencia, optimizar las campañas.

¿Accionables? Definir quien y cuando lo hará.

Porqué porqué porqué porqué porqué.

Cuando resolvés el 1er problema, agregás los accionables a la lista de "accionables", y pasás al tema dos.

Si resolviste los 3 temas podés priorizar otros 3 más. 

Vas a tener semanas que resolvés diez temas y otras donde la complejidad del tema te lleve a resolver uno solo.

12- Concluir (3') Revisar accionables y mensajes:

El Cascarudo comparte el documento donde escribió los mensajes a comunicar a toda la empresa o equipos específicos

Ej: "Se cumplió el objetivo X"; "Pepita dejó de trabajar en la empresa"; "Hay una nueva herramienta de HR".

Una vez que está listo el documento se manda a todos por email y por la herramienta de mensajeria que uses con tus equipos. 

Si hay algun mensaje delicado hay que definir quién lo va a decir, qué va a decir y cómo lo va a decir. 

13- Puntuamos la reunión (1')

Por último, calificamos la reunión del uno al diez, siendo el diez el mejor. Calificar las reuniones cada semana te ayuda a mejorar.

Si alguien le pone 8 o menos hay que decir que hay que mejorar para la próxima.

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@julian_bender. 

Comparto mis aprendizajes implementando metodologías en mis negocios.

Mucho de lo que implementamos viene de las reuniones Nivel 10 del libro "Get a grip".

Reuniones Nivel 10

En 2020 la pandemia nos pegó un golpe en la cara 👊.

El negocio crecía rápido y de repente CRASH.

Nuestra facturación bajó un 40% de un día para el otro 📉...

...Pero en dos meses ya nos habíamos recuperado 📈.

¿La clave? FOCO EXTREMO.

Esto es lo que hicimos 🧵👇

Sabíamos que cada día iba a aparecer un nuevo fuego 🔥 que nos iba a sacar de foco.

Decidimos que había que sacrificar cosas en pos de un solo objetivo: Sobrevivir.

Para eso había que mantener la concentración en lo importante.

¿Pero cómo definíamos que era importante?

Paso 1: Cada uno se tomó 10 minutos y escribió su lista de “temas a resolver”.

Los unificamos en una única lista y las leímos en voz alta.

Teníamos 40 temas. Había que achicar la lista.

Cuando las leímos podíamos hacer 3 cosas: 

Mantener, Matar o Combinar.

Mantener: Si alguno pensaba que el tema a resolver era candidato a prioridad para el trimestre se dejaba en la lista sin cuestionar.

Matar: Si había consenso que el tema no era potencial prioridad de la empresa, lo tachamos de la lista.

Combinar: Si había dos elementos similares los combinábamos en un solo tema.

Con eso logramos bajar la lista de 40 a 18 temas.

Era hora de ponerse mas estrictos.

Paso 2: Hicimos otra ronda de Mantener, Matar o Combinar.

Discutimos sobre los temas e hicimos preguntas al que consideraba que había que mantenerlo. 

La pregunta clave: ¿Esto es una prioridad de la empresa o creés que puede ser un objetivo de tu área?

Bajamos a 8 temas.

Paso 3: Empezamos a debatir cada tema y definimos que para lograr foco extremo tendría que haber un máximo de 3 prioridades.

Ante cada potencial prioridad nos preguntamos:

¿Es una prioridad de vida o muerte para los próximos noventa días?

Logramos bajar la lista a 3 objetivos.

Los objetivos:
- Vender en 2 nuevas industrias (teníamos muchos clientes de turismo y retail que estaban sufriendo mucho)
- Retener 90% de los clientes (esto implicaba dar descuentos agresivos y el producto gratis si era necesario)
- Automatizar cobranzas (para simplificar pagos)

Paso 4: Asignamos un dueño a cada objetivo. Sólo una persona podía ser responsable.

Comunicamos a toda la empresa que todos tenían que correr por esas 3 prioridades. Todo el resto, pasaba a segundo plano.

¿Pero qué hacíamos con las que quedaban afuera?

Si era MUY importante podia ser objetivo del área pero nunca competir con la prioridad de la empresa. 

Ej: Si el responsable de la prioridad de la empresa le pedía a marketing ayuda, el objetivo de Marketing pasaba a segundo plano para ayudar a cumplir la prioridad de la empresa

Paso 5: Hacerlas medibles semanalmente usando OKRs.

Decidimos que cada una de ellas tendrían que tener un entregable semanal.

Ej: 
Objetivo: “Vender en 2 nuevas industrias”
Resultado clave: 24 nuevos clientes de Industria X (2 nuevos por semana)

Paso 5: Definimos la forma de controlar el cumplimiento de cada métrica y dónde mediríamos el número.

Queríamos evitar llegar al fin del trimestre y encontrarnos con objetivos imposibles de medir. (Nos había pasado muchas veces esto 😅)

Mucho le debemos a @juangesino.

Para eso definimos que íbamos a agregar un “cómo y donde se mide esto”.

Ej: Cantidad de ventas se mide por el acumulado del trimestre
Ej 2: Satisfacción del cliente se mide por el promedio de las últimas 4 semanas.

Pusimos un link al tablero donde se acompañaría el número.

Paso 6: Los acompañamos semana a semana en la reunión de equipo.

Los HIPERCOMUNICAMOS en cada reunion de equipo a toda la empresa.

Todos tenían que revisarlos en cada reunión de equipo semanal.

En resumen:
1. Meter todos los temas en una bolsa.
2. Mantener, Matar y combinar.
3. Filtrar por importancia.
4. Asignar responsable
5. Definir dónde y cómo se controla.
6. Monitorear semanalmente.

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Comparto mis aprendizajes implementando metodologías en mis negocios, en este caso te conté como implementamos cosas de EOS, del libro "Get a Grip". 



Foco

En 2018 nos renunciaron 10 personas clave en 10 dias. 

Era el 30% de la empresa 😱.

Perder a esa gente nos costó al menos 300.000 dólares 💸.

La pérdida fue cara, pero lo que aprendimos nos ayudó a ganar mucho más.

Estas son las 5 lecciones que aprendimos: 🧵👇

Aprendizaje 1: Una persona ☞ 1 misión. 

"Porque no le pedimos ayuda a Carla de finanzas que es buena onda y parece que está libre" 🚩🚩🚩

Esto es una receta para el fracaso.

Una persona debe tener una responsabilidad clara o como le gusta decir a @juanmartitegui: una misión.

Es mejor tener + gente trabajando - horas que 1 full time haciendo cosas no conectadas entre si.

- No puede haber 2 personas responsables por 1 función porque si 2 personas son responsables, nadie es responsable.

- No puede haber 1 persona ocupando 2 roles. Es insostenible.

Aprendizaje 2: Hay que tener a la persona correcta en el lugar correcto.

La persona correcta comparte tus valores: encaja en tu cultura. 

El lugar correcto significa que tiene las habilidades, las ganas y la experiencia para hacer el trabajo que tiene que hacer.

Por ej: Pedro puede estar mega alineado con la cultura de la empresa pero a la hora de cumplir los objetivos siempre falla. 

Por más que lo ayudás nunca despega. La gente lo ama a Pedro porque es super buena onda. Pero a la hora de laburar, nadie quiere laburar con el...

Cómo decía Steve Jobs. Los "A Players" quieren trabajar con "A Players". 

Esto te pone en un problema. Hay que resolver que hacer con Pedro. 

Para eso existe el "Analizador de gente".

El analizador te permite juzgar a cada persona segun su rol.

¿Cómo lo evaluás? 
1. Nombrás el puesto y cada uno sugiere quien debería tener ese puesto.
2. Si hay consenso, se pasa a analizar a la persona.
3. Se listan los valores de la empresa.

Se evalúa cada valor.
Si la persona cumple con el valor se pone un ➕. 
Si cumple a veces un ➕➖
Si no cumple un ➖.

Si hay dudas, mejor poner ➕➖.

Luego lo evaluás por su aptitud con tres preguntas:
¿Entiende el puesto y sus responsabilidades?
¿Quiere el puesto?
¿Está capacitado/a para el puesto?
Nuevamente se puntúa con ➕  y ➖

Cada empresa debe juzgar cuantos - son aceptables y definir la vara para medir a la gente.

Cuando tengas dudas si la gente está ocupando el lugar correcto podés empezar "despidiendo de mentira" a todos y discutiendo quien debería ocupar cada asiento.

Es posible que quien ocupa hoy el asiento, no sea la persona adecuada.

Te recomiendo hacerlo primero con el equipo de directores y después con cada uno de los equipos de la empresa.

Si. Es un ejercicio muy duro, pero te ayuda a que cada persona pueda dar lo máximo y desarrollarse en su puesto.

Aprendizaje 3: No despidas ni premies de forma aleatoria.
Si una persona no está apta para el puesto no hay que despedirla. Hay que darle el feedback concreto y ayudarla a que mejore. 

Para eso se le dan 2 Oportunidades.

🏏  Strike 1: Se da feedback de lo que tiene que mejorar para su puesto. 

SIEMPRE dar 3 ejemplos concretos de situaciones.

un ejemplo puede entrar por un oído y salir por el otro. 
dos ejemplos puede ser desestimado,
tres ejemplos son infalibles. Esto está mega testeado.

Si la persona no mejoró lo suficiente podés dar un Strike 2 de la misma forma. 

Al tercer strike deberías mover de puesto o despedir a la persona. 

Si despedís sin pasar por este proceso, es posible que la gente pierda la confianza en vos y piense que las decisiones son random.

Aprendizaje 4: La mayor parte de la gente no performa al máximo por un problema de falta de claridad 👀 y no porque no pueda o no quiera.

Al dar el feedback correcto o cambiarlo de posición, aprendimos que en la mayoría de los casos, la falta de resultados era culpa nuestra.

Aprendizaje 5: Los valores SI importan.

Nos tocó despedir a la persona que mejor performaba por desalineamiento de valores

Si no hay fit cultural, no lo fuerzes. La gente te va a agradecer que luches por mantener una cultura sana.

En una organización sana, los valores nacen de las características de tu gente que querrías clonar y que todos tuvieran. 

Usalos para todo. Para reconocer, para dar feedback, para contratar, para tomar decisiones de negocio, incluso para elegir con que clientes querés trabajar.

Si te gustó el hilo ¡dale RT o like y seguime en @julian_bender que voy a seguir compartiendo cómo implementamos la metodología EOS en la empresa para escalar.

Este es el libro Get a Grip que nos acompaño en todo este proceso.

https://www.goodreads.com/book/show/13586952-get-a-grip

People

Hace 4 años chocamos nuestra startup contra un Muro. 

Habíamos crecido de $0 a $1.000.000 pero nos estancamos.

8 meses sin crecer es la muerte de una startup ☠️ y nosotros nos hundíamos como el titanic 🛳.

Esta es la historia y lo que aprendimos en el camino.

🧵👇

Todo era cuesta abajo 📉 

Los vendedores no alcanzaban las metas.

Los clientes nos abandonaban.

El equipo se agotaba porque cambiábamos de prioridades cada día.

Nuestras 📆 agendas estaban llenas de reuniones donde no resolvíamos nada.

Por primera vez estaba realmente frustrado. 

Habiamos sobrevivido a un pivot, crisis de varios países, pero esto nos tenia muy quemados.

Discutíamos sobre esto en cada reunión pero no nos poníamos de acuerdo.

Un día salí a caminar y puse un podcast. 

Hablaban de un libro 📖 que les había servido para escalar la empresa.

Y pensé: "otro libro de negocios con recetas mágicas que solo aplican a Estados Unidos". 

Estaba tan desesperado que lo compré. Había que darle una oportunidad.

Lo empecé a leer y me voló la cabeza 🤯.

Casi todos los problemas que contaban eran los que teníamos nosotros.. 

Los llamé a mis socios y les pedí que lo leyeran el fin de semana.

(justo el lunes teníamos que juntarnos a definir la estrategia del año)

Nos encontramos el Lunes e implementamos lo que proponía el libro 📕. 

Terminamos felices. Habíamos tenido la reunión más productiva de los últimos 3 años. 

Salimos con objetivos claros, una visión concreta y herramientas prácticas para gestionar 🚀

¿Pero qué hicimos?

Paso 1: Definimos un organigrama con responsables.

A. Nos "despedimos" de forma imaginaria y reevaluamos si cada uno de nosotros estaba ocupando el rol correcto.

B. Definimos que cada función tenía UN SOLO responsable que iba a ser cobrado por los resultados.

Paso 2: Definimos 5 prioridades claras para el trimestre 🔮.

Lo urgente es enemigo de lo importante. Estabamos absorbidos por el día a día, distraídos por las tareas cotidianas y las interrupciones constantes.

Paso 3: Elegimos 5 métricas que nos permitieran entender rápido que funciona y que no en el negocio de forma semanal 👨‍💻.

Cuando las elegimos nos cuestionamos:
¿Tiene sentido ver este número cada semana? 
¿Podemos reunir estos datos cada semana?

Paso 4: Abandonamos las reuniones random y definimos 1 Reunión semanal de 90 mins. 

La agenda:
- Cada 1 cuenta una buena noticia (5')
- Vemos métricas (5')
- Repasamos prioridades del Q (5')
- Novedades generales (5')
- Resolvemos problemas (60')
- Definimos accionables (5')


Paso 5: Buscamos la gente que mejor representaba a la empresa y definimos los valores deconstruyendo las características de esas personas que todos en la organización deberían perseguir.

Para testear si tenían sentido los valores, nos evaluamos a nosotros con esos valores.


Paso 6: Definimos visión, misión, mercado objetivo, nuestros diferenciadores y objetivos largo plazo.

Todo en una hoja para generar claridad. 

No más presentaciones eternas, visiones vagas o valores que nadie sabe donde están. 

Toda la empresa puede ver esto SIEMPRE.


Paso 7: Experimentamos todo esto con el equipo de líderes por 3 meses. Si funcionaba lo extenderíamos a todos.

¿Resultado? Funcionó bárbaro. 4 años después seguimos operando igual.

Pasan los años, pasan los jugadores pero el sistema operativo sigue igual.

Gracias a esto pudimos escalar 10X la empresa 📈

La metodología es simple, pero requiere un par de hilos para explicarla. 

Si te gustó compartilo y seguime en @julian_bender que voy a profundizar en como implementamos la metodología EOS de Gino Wickman.

Metodología

Hoy nos desayunamos con @elonmusk comprándose el 9% de Twitter. Curioso por entender cómo piensa me puse a buscar que es lo que lee. 

3 Libros que recomienda @elonmusk 🧵👇

1/ Being Human in the Age of Artificial Intelligence

"A compelling guide to the challenges and choices in our quest for a great future of life, intelligence and consciousness—on Earth and beyond."

https://www.goodreads.com/book/show/34272565-life-3-0?ac=1&from_search=true&qid=0IQ5P2PmXK&rank=1 https://www.goodreads.com/book/show/34272565-life-3-0?ac=1&from_search=true&qid=0IQ5P2PmXK&rank=1

2/ Screw Business As Usual de Richard Branson

“Este enfoque debería ser tenido en cuenta por todos, realmente es la jugada inteligente”

https://www.goodreads.com/book/show/31624483-screw-business-as-usual?ac=1&from_search=true&qid=o4lk0O74ne&rank=1 https://www.goodreads.com/book/show/31624483-screw-business-as-usual?ac=1&from_search=true&qid=o4lk0O74ne&rank=1

3/ Zero to one de su ex socio @peterthiel

“[Este autor] creó múltiples empresas de éxito, y [este libro] muestra cómo”

https://www.goodreads.com/book/show/18050143-zero-to-one?ac=1&from_search=true&qid=AdGGd1FCyh&rank=1

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Source https://mostrecommendedbooks.com/elon-musk-books 

Elon Musk

6 fórmulas de Google Sheets que van a 📈  tu productividad hoy mismo:

🧵 👇👇👇

1/ Primero mi preferida

IMPORTRANGE 🧞‍♂️

Te permite traer los datos o rangos de datos de cualquier hoja de cálculo a otra (previa autorización).

=IMPORTRANGE(Ruta_de_hoja_de_calculo, "Hoja!A1:B5")

Los datos de la hoja receptora se actualizan dinámicamente.

2/ COUNTIF ✅

Cuenta celdas donde se cumple una condición.

Fórmula:=CountIf(B2:B4, "Apple")

En el ejemplo, cuento cuántas personas de mi lista trabajan en Apple.

(Hay variaciones como CountIFS si querés que se cumplan varias condiciones)

3/ Unique 📌

Busca los textos que se repiten en varias celdas y te los devuelve sin repetirlos.

Fórmula: =Unique(B2:B9)

Toma el contenido de B2:B9 y deja en la columna C la lista limpia de duplicados.

En este ejemplo, cada empresa se repite 2 veces y queda 1 sola.

4/ Split ↔️

Divide el texto de una celda en varias.

Fórmula: =SPLIT(A2," ")

Toma el contenido de A2 y lo separa en C2 & D2 usando el delimitador que puse dentro de " ".

En este ejemplo, separo nombre y apellido usando el "espacio" que hay entre ellos.

5/ CONCATENATE ↩️

Combina el contenido de varias celdas en una sola.

Fórmula: =CONCATENATE (A2,", ",B2)

Como Split pero a la inversa. Solo que esta vez uno a la Persona con la empresa.

Tomo A2 + B2, le agrego una coma en el medio  y los combino para rellenar C2.


6/ Left ⬅️

Trae la cantidad de caracteres que elijas de un texto, empezando de la izquierda (Right hace lo mismo empezando de la derecha).

Fórmula: =Left (A2,5)

Toma el contenido de A2, cuenta 5 caracteres y me los trae a C2.

Acá traigo el Nombre pero tiene mejores use cases


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Fórmulas de google sheets

Un periodista y una diseñadora sin experiencia en negocios ni $$$ para pagar el alquiler convierten unas ropas 🧥  viejas, sucias e inútiles en un negocio de US$ 2.000.000.000 al año 🤯.

Esta es la aventura de Mel y Patricia, fundadores de Banana Republic. 🐯 🦁 🐵

🧵  👇

1/ A fines de los 70’, Mel viajó a Australia a cubrir unas notas como periodista y vio una tienda perdida llena de rezagos militares.

Sabía que a su esposa le gustaban las ropas exóticas, así que se compró un saco y un sombrero de la milicia de Burma para darle una sorpresa.

2/ Cuando Patricia lo recibió en el aeropuerto, se volvió loca. A Patricia le gustó tanto el estilo, que decidió ponerle unos parches para que tuviera más onda. 

Todos empezaron a preguntarle dónde había comprado el saco...
Eso sonaba a oportunidad de ganar $$$ extra 🤩.

3/ Así que con solo $1.500 dólares en el bolsillo, Mel y Patricia decidieron arriesgarse. 

Visitaron todas las tiendas de rezagos que encontraron y compraron lo que nadie quería. Arreglaban las prendas dándoles su estilo personal, y las llevaban a las ferias para venderlas. 

4/ Cada diseño era original, ninguna prenda era igual a la otra. 

Los Ziegler transformaban en oro lo que otros descartaban como basura.

Para poder expandirse, empezaron a vender por catálogo y en la que fue su primera tienda física. Un Safari en Mill Valley, San Francisco.

5/ Los Ziegler ofrecían algo diferente, único, extravagante. 

Capaz hasta demasiado diría yo, ya que el cliente promedio parecía salido de la franquicia de Indiana Jones. Y la verdad es que, ¿quién no soñó alguna vez con vestirse así?


6/ Éxito fue lo que les sobró, la prensa trajo más prensa, y con el paso del tiempo se fueron expandiendo cada vez más y más y ahí fue cuando apareció GAP.

GAP ofreció comprar Banana Republic, permitiéndoles a los Ziegler seguir marcando tendencia con su lado creativo. 

7/ Después de unos años de crecimiento, los directores de GAP, propusieron un cambio. Querían una marca "más normal". 

Una alternativa que incluyera ropa e ítems más lujosos con la finalidad de crecer en el mercado y así atraer más clientela.

8/ Así como pusieron la idea sobre la mesa, los Ziegler abandonaron la compañía que ellos mismos fundaron. No podían cambiar la aventura, los Safaris, por ropas fotocopiadas de shopping.

9/Para comienzos de los 90’, las tiendas de Banana Republic habían dejado de ser lo que originalmente eran. 

Ya no daban ganas de buscar el Santo Grial para la inmortalidad, sino de ver qué tipo de camisa iba a combinar mejor con un Rolex y un Bugatti que probablemente ni tenías

Si te gustó la historia, te recomiendo leer “Wild Company" un libro de memorias de los fundadores, Mel y Patricia Ziegler.

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